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快递网点的10年:为什么越智能,越辛苦?|甲子光年
作者:马慧 2023-05-13


以人工的速度,追上机器的速度。


作者|马慧

编辑|刘景丰


十年高速发展的快递行业,仍在暗流涌动。


2022年全年,中国快递业务量达到1105.8亿件,平均每天要完成3亿件的收发,快递件相比十年前增长了19倍。


为了将日均近3亿件的包裹,赶在72小时内送达,在过去十年里,快递公司推行了电子面单,扩张了分拨中心、车队,开拓了更多条干线物流,科技以从未有过的速度改变着这个古老的行业。


据国家邮政局统计,去年第三季度(受疫情影响小)快递企业的72小时准时率为80.4%,较六年前提升了五个百分点,服务全程时限仅为56.7小时。


仔细留意,快递服务正在变得越来越高效、周到。不止是到达速度更快,揽收时间更精准、宽松,物流明细也更详尽,快递价格也更低了。


但这些服务提升的背后,除了有科技带来的改变,还隐藏着另一群人的噩梦——对快递员的高压式罚款和考核。


在中国,有450万名快递员。驱动他们的是一套严格的指标:妥投率、投诉率、揽件及时率、物流停滞率……每一个都对应着清晰的罚款制度。尽管他们配送一个快件的派费收入不足1元,但一次投诉带来的罚款数额则动辄要数百甚至上千元。他们必须越来越快地运转,以人工的速度,追上机器的速度。


今年,当经济开始全面复苏,快递行业也迎来新的变化:菜鸟、中通等快递企业纷纷发力驿站,欲重塑基层快递服务。


「甲子光年」与某基层快递网点深度交流,并体验了基层快递员的工作后,观察过去十年里,科技对末端物流的改变与不变。未走出的困局,将迎来怎样的变化?


1.快递网点老板,最焦虑的人


济南市天桥区,在一片居民区里面,有一处不起眼的大院。


院子里,有一排蓝白色的平房,和一片空旷的场地。场地停放了约50辆快递配送三轮车,一辆厢式物流车正在卸货;而平房内部,最显眼的是一条L型的传送带式分拣线。

这是中通快递的一级网点。所谓一级网点,就是比普通的快递配送站(二级网点)规模更大的快递配送站点,其范围是以快递收/发件点为中心,方圆6公里的圆形覆盖区域。


过去的这十年,是中国快递行业最黄金的十年。这里恰如一个缩影——规模从10年前的300平方米增长到2000平方米,快递员数量从20余人增加到五六十人,每日处理的快递单量也从约2000票升至超过2万票。但唯一没变的是,从业者的生存压力。


从2012年至今,该网点共经历了三任老板:第一任老板李凡(化名)是济南最早的快递从业者之一——1998年大学期间便涉足快递领域,毕业后在快递行业创业,2014年在快递行业剧变前夜,他将此网点转手;接手该网点的第二任老板在承包了三年后,不仅赔上人力成本,还面临经营亏损压力,最后以跑路收场;第三任老板是多人联合承包,但依然没有摆脱“挣扎求生”的境地。


李凡完整经历了中国快递业的起步、壮大到巨变的过程。


尽管从宏观上看,在2010年前的十年,中国民营快递一直是夹缝中生存,既没有明确的身份,也难与国家队选手中国邮政竞争,然而民营快递的基层从业者们却活出了淘金者的姿态。


早期,李凡主要以加盟商方式承接快递公司业务,做商务快件的揽收和派送。那时,整个山东省单一品牌每天的到货件甚至不足1000票,而省会济南通常在300票以下。尽管当时的快递数量少,但客单价和利润高,尤其急件。比如,一个从济南发往上海、24小时内送达的快递件,收费480元;甚至有的专送快件,收费高达1400元,比机票还高。


实际上,这是快递行业的一段草莽时期,市场极不规范,信息差成为从业者获利的法宝。


2006年,中通和淘宝达成合作,网络电商快件开始成为快递公司的爆发点。一个被人津津乐道的故事是:当初中通和淘宝谈判时,约定每日包裹要达到6万件,但不久后,每日包裹数量便升到20万件;到2008年,淘宝平台单日发出的快件数量已升至150万件。


从此,电商件慢慢变成“三通一达”的主要业务。以最早跟淘宝合作的中通为例,其2018年全年完成了85亿件包裹转运,其中电商件占比达到85%,散件、商务件及其他业务占比约10%。


电商的发展,无疑是推动快递行业爆发的核心推动力,但同时也让快递公司不再为揽收件发愁,过去揽收散件、商务件的末端快递从业者从此进入阵痛期。


第一个感受到压力的是快递网点老板。2014年,从业十余年的李凡第一次有种想放弃的感觉:他要将自己承包了多年的快递网点转手。


他的直观感受是,过去都是快递公司“求着”自己铺业务,现在自己越来越受到快递公司的考核约束。彼时,尽管快递网点的单量在大幅增加,但相应的到手利润却没有明显增加。


他算了一笔账:投资一个快递网点,押金需要近20万元,加盟费则为约10万元,再加上转让费、房租、设备物料投入,前期投入就达到70万元。这还不包括人力成本。


配送一单快递费用是1.2元,其中快递员要拿去0.9元派费,因此网点只能拿到0.3元/单的派费。这部分收入,要支撑网点的车辆购置,司机、客服等人力开支,水电物料以及后续的场地租赁费用。“如果仅仅依靠派送收入费用,他是很难盈利的。”李凡称。


除了盈利压力,还有总部对加盟商的考核压力。最初快递公司对网点的考核还只停留在单量上。比如网点每月需收派件1000票,只是每半年评估一次,每次涨幅20%~30%。就这样,网点不断被监督着提高营收和业务量,一旦网点无法完成任务,每单5毛的扣款在每月末被划走。


每到这时,李凡几乎没法睡着,凌晨,当天的揽收包裹还没有着落,但钱已经扣走了。


这一年,李凡活成了快递业务员,被KPI追着跑,一旦业务量下降或失去大客户,网点将面临收入的下降。对他不利的是,因为地理位置位于市区,快递件的基数高,但考核指标不变越往后的压力越大,他越痛苦。


在这种情况下,只能靠两种方式增加收入:增加揽收件收入,降低运营成本。


前者更多依赖于业务拓客,后者则依赖于智能化。实际上,随着快递单量的直线式上升,传统粗糙的物流供应链已然无法承载,自动化、数字化已是大势所趋。


快递数字化的基础是面单电子化。2014年之前,“三通一达”等快递公司就曾各自推出电子面单系统,然而由于各家系统无法打通,电子面单的渗透率始终较低。2014年,横空出世的菜鸟网络联合“三通一达”推出公共电子面单系统,打通了物流的“任督二脉”,自动分拣设备、智能分单、智慧物流也因此发展起来。


原因很简单,电子面单统一了各种数据标准,后续流程被前置,订单生成时快递路径已规划出来,分拣与配送也可以提前安排。数字信息化也为之后的降本提效打下基础。


数字化让快递处理的效率越来越快,单量逐年递增的同时,价格战导致快递行业陷入恶性循环。过去,一些省内快件的收费标准是18元起步,而网点和快递员会拿去一半左右;2011年阿里开始和圆通合作,推出“8元全国包邮”的快递价格,直接将快递费用腰斩。此后,低价便成为快递公司竞争的法宝。尤其极兔快递出现后,曾在义乌推出每单快递0.8元的价格,这一价格甚至连快递员的派送费都不够。


这也就解释了,为什么近10年来快递总量增长了近20倍(从2012年的57亿件到2022年的1105.8亿件),但快递网点的收入却几乎没有明显的增长。


2.双面智能化:效率提升之下,人更像“机器”了


早晨6点,一辆从分拨中心开来的货车停在快递仓库前的水泥坪上,整车包裹被卸下,码成一堆小山。


快递员承担卸车、分拣和派送的全流程。人工分拣是最繁琐的步骤,快递员们蹲在包裹旁,一一翻看包裹面单,辨认地址,把区域内的包裹留下,其它的扔给同事。


2014年之前,李凡承包快递网点每天要到港快件在两千件左右,由20名快递员分担,每人100件。少量的快递件在派件数较少的快递网点,还未显现压力。但在快递件汇集的分拨中心,人工处理快递件的方式让当时已日均运转上万件的仓库感到吃力。


当时分拨中心的运转,极为依赖“画号师”这一工种。


所谓“画号师”,是指在快递分拨中心对到港包裹按区域编号进行标记的工人。画号师需要对城市地理、门牌号位置极为熟悉,他会根据记忆在包裹上写出片区编码,然后再根据编码将包裹分配到不同的网点。但随着快递二段码、三段码的出现,这一工种也慢慢消失。


快递编码是与电子面单相伴而生的。


早在2014年电子面单出现后就诞生了一段码,它代指城市分拨中心,即通过一段码可以直接将快递定位到某个城市的分拨中心;


二段码是2015年随电子面单版本更迭而产生的,它指代城市中的快递网点,二段码的出现,直接取代了画号师;


三段码则是在2016年的升级中诞生的,通过三段码可以直接将快递精确到配送员;


四段码是2020年前后出现的,它可以将快件具体到某个小区或代收点。


从2014年之后,电子面单快速在快递领域渗透。2016年1月,菜鸟网络给出的电子面单普及率数值为63,到12月即增长至82。据「甲子光年」了解,目前电子面单渗透率接近100%。


快递编码,会优化快递物流的分拣工作。结合大数据技术和电子面单,包裹分拣能缩减到2秒,效率提高50%以上。而随着工业自动化程度提升,电子面单也让自动化机器人分拣落地,自动化仓储中心越来越普及。


但这种普及程度也因城市而异。在南方城市的快递网点,自动化设备普及率较高;而北方则相对较低。在济南有260家“三通一达”快递网点,网点处理的快递件比十年前多了10倍,自动化程度却不到2成,只是快递员变得更忙碌、更疲惫。从一天派送两次,发展到一日三派。


自动化分拣设备的便利,送了五年快递员的孙志武不是没有体验过。


2018年,孙志武刚加入快递行业,每天最耗时的工作不是派件,是在堆成山的包裹里翻找带有“51”数字的包裹,这是他派送区域的标记。


孙志武每天派送近400件快递,光分拣出属于自己区域内的包裹,就要花2小时,再比对包裹上的地址,对不同驿站、小区的二次分拣,又要花去近2小时。早上五点上班,近10点才能出门派送。


两年后,网点老板购入了一台传送带式分拣机。这台一千元左右的笨重设备,并未真正解放生产力,除了让快递员分拣时不需要再蹲着,但每天早晨和中午分拣时,孙志武还是站在传送带旁,两眼盯着带有自己负责区域编码的包裹,扫描后,放进分拣袋。

这依然是孙志武在每天的派送之外,最繁重的工作。快递件的数量越来越多了:4年里,孙志武所在的快递网点的快递件,从一天8000件快递,涨到1万件,又变成2万件。一到电商购物节,他的工作时间变成早上5点至晚上9点。唯一的好处是,分拣时能和同事搭话,一半时间在仓库,一半时间在路上。晚上回家,孙志武还能刷刷朋友圈,分享自己最近听的音乐。


一年前,网点老板和孙志武及快递员商量,买一台比传统分拣机价格高出10倍的自动化环形分拣机,快递员的派费也下调一毛钱。但是,这台带有几十个小闸口的环形分拣机,只要雇两个分拣员卸货,快递件在被扫描后就会依据电子面单上的四段码,送往对应的闸口,能将快递员从分拣工作中释放出来。


自动化分拣机正好盖住那条传送带的位置。孙志武确实被缩短了劳动时间,上下班变为早7晚7点。但是他又被更多的快递件缠住了。随着环形分拣机运转速度的加快,快递公司的考核加重,他从一天两派转为三派,一天派件从400件增加到1400件。


当然相比之下,李凡此前承包的网点还在使用传送带分拣,同样日均2万件快递,需要的快递员多了一倍。


快件数量的急速增加,倒逼了快递行业整体智能化水平的提高,但却使基层配送员更像“机器”——只是按固定的流程完成快件的配送。


「甲子光年」曾跟着孙志武派件一天件。早上7点前他要准时到达快递网点,把从闸口掉出的快递件二次分拣后装车派送,放到对应的五六个驿站,这一波工作基本就结束了,路上还能抽根烟。下午一点,他第二次骑上载着等量快件的快递三轮车出门配送,但这次他的节奏已经比上午有些加快。


接着,下午四点左右他再次返回网点,派送第三拨快件,这时他明显变得着急了。往往我们还说着话,他停车急匆匆进了驿站或小区,回来后马上开去下个目的地,就这样,车子在2小时内拐了二十几个地方。在一个堵车的菜市场,他一转身,发现车里还有两个遗忘的包裹。一直温和的他突然大骂了一声,快速地打着方向盘从人流里挤出去。直到在网点发货前赶到,他才缓和下来。


实际上一天下来的整个配送过程,他基本不再跟收发件人有接触的机会,更多是将快递直接送往驿站或者代收点;只有一些特殊件或者要求上门的件他才会送到收件人家门口,但通常也没有语言交流。作为服务行业的快递,正在最能与人打交道的环节,丧失服务的属性。


3.重罚之下,脱节的快递服务


一到下班,孙志武就处在放空状态。不碰手机、不接消息、直到第二天上班。让孙志武疲惫的,不是每天派送三趟的来回奔波,而是下午三点后,手机里不时跳出的“2小时内上门揽收”的通知,让他在完成当天“签收率”和“及时揽收率”之间难以两全,不管触碰到哪一条,结果都是罚款。


过去,快递员最多能将包裹滞留三天内派送,现在,快递公司修改了签收率,将原本一天两派的签收频次增加至早中晚三次,相当于在一条跑道上多加了一道坎,快递员多了被绊倒的风险,而对他们的直接影响就是罚款。


这些名录大致分为四类,一类是最普遍的派件罚款,延误时效、签收率不达标、派件电联不合格就会被罚;第二是工单考核,被投诉就要被罚;第三是发件考核,每个片区都有任务量,不达标扣款;第四是售后考核,比如菜鸟指数、淘宝抖音等的好评率考核。


各种“率”被快递公司妥当地利用起来。在「甲子光年」获得的一份考核表格中,物流链条上有十项考核率监督着快递链条的高效运转,在时效上,有派件超时异常率、及时揽收率;在服务上,有签收好评率、待收好评率、物流投诉率、停滞率;在信息上,有及时率、完整率、准确率,它们的目标数值后都对应着一套罚则。一位快递人士剖析快递公司的管理手段是,设置一项考核率,通过罚款使其达标,然后设置下一项。


罚款比例层层传导。一位从业人士将其比喻成“快递公司的罚单是批发价,到省代是零售价,而到网点则是特别定价”。快递网点的老板对于罚款有“最终决定权”,在快递公司一条定价5毛的罚款,可能被网点加码到50元。


《2021年中国快递员权益保障问卷调研》显示,26%的快递员每月被罚500~2000元,60%的快递员投诉“罚款过多”。不熟悉规则的新手快递员,被罚款的几率更大,但哪怕孙志武跑了5年快递,十分熟悉各区域的路线,每个月还是有一笔2%的“固定缴费”。


而同时,54%的快递员每个月收入少于5000元(含),只有4%的快递员收入过万,但这也是依赖于他们全年无休的劳动。低回报的收入、严厉的罚款,让孙志武的同事离开了一大批。5年里,有上百人来过这家网点,但只有10余人留下来。离开,是快递员唯一能做的反抗。


为了将快递送得更快,快递公司不断优化数据指标。2016年,一家通达系快递公司的全天签收率为94%,现在要求为98%。据「甲子光年」了解,通达系中至少有三家的全天签收率都是98%。


随着快递业蓬勃发展、智能化极速改造行业的,是监管权力的收缩和罚款力度的加重。


李凡回忆,过去,在实施电子面单之前,快递公司尽管对网点和配送效率也有考核,但限于技术条件,无法掌控快递员的每日配送情况;而且彼时的派费结算都是月结,就算收到快递配送投诉问题,也无法及时对网点或快递员做出罚款等制约。因此,快递公司对加盟身份的快递网点的管理形同虚设。


在电子面单系统实施后,先是接入了派费结算系统,派费可当天结算;接着又接入了物流轨迹系统,配送员的派送轨迹也实现透明化;此外,快递公司还将客诉系统接进来,这意味着,只要有客户投诉就能实时追溯到快递员,并对网点做出相应地处罚。


令李凡不满的是,以罚代管已是快递公司盈利的一种手段,许多快递公司注重罚款,却不注重培训快递员。「甲子光年」发现,自2016年以来,几乎每年都有针对快递行业“以罚代管”、投诉罚款加重快递员压力等报道。


但时至今日,不仅行业对快递员以罚代管问题没有得到有效解决,而且罚款也没有真正解除快递服务质量频遭投诉的症结。数据显示,有54.9%的消费者认为中国快递物流的服务态度需要改善。


实际上,快递服务问题的背后,不是冰冷的考核指标能解决的。


十年前,一个商务件留给网点和快递员的净利润为10元,到今天,一个电商件的配送费到快递员手中只有0.3元(扣除放在菜鸟驿站的0.5元)。此外,一名快递员的单日配送单量也从几十件扩大到如今上千件。对孙志武来说,他每天要配送1400件快递。这个数量,他无论如何也无法将快递件一一派送上门,甚至都很难发短信通知,顾不上服务质量,只能拼单量。


这就导致了当下的末端快递现状:“三通一达”等公司的快递服务已经没有明显差别,甚至难有服务可言。


4.服务归位,科技与人重新匹配


科技进步,让客户和快递公司都对时效有了更高的期待和要求,但真正的压力只给到了末端物流,而大量从业人员就在末端。


考虑到成本、场地,末端网点往往难以用上能像在分拨中心一样,显著提效、解放人力的大型自动化装备,只能靠人力消化。他们同时承担着客户对更好的服务的期待和要求,却拿着逐年降低的派费,只能依靠送更多的快递件,获得更好的生存,最后卷入了一个层层对抗的死循环:客户对其投诉,快递公司对其罚款。


一个突出的例子是,关于快递末端不送货上门的冲突越来越多。快递员反映,每月被罚款最多的是客诉工单,其中对“签收未收到”的投诉占到7成。但相比愿意送货上门的顺丰、京东等快递员,可以拿到一个件1.5块的收入,且根据货物重量、路线复杂度,有派费增幅。而“通达系”快递员拿到的,只有固定的五分之一。


在艰难的生存前,快递员不应该是被苛责的对象。他们既有生存困境,也有科技进步后的替代危机。


实际上,要实现物流网络全流程、全链条的智能化,本身就意味着末端要淘汰快递员。对于快递这也本质上还是服务的行业来说,快递员每一次无法送货上门,无奈地等于对未来淘汰自己投上了一票赞成票。


电子面单和三段码,消灭了画号师这个工种;自动化分拣线,正在取代分拣工的工作;而解决了快递员上门难题的快递驿站,则很可能成为快递员这个工种的掘墓人,因为快递网点到驿站的运输环节将会被更高效的手段取代。


技术的想象还飞得更远。在传统的快递行业周旋了20年的李凡,几年前跳转至一家新能源智能汽车企业。这家企业瞄准的正是末端配送这个场景,终局是以量产的无人小车替代快递员,在园区内用无人驾驶车将货物送到驿站,再由机器人乘坐直梯,直达送货,就像现在酒店里机器人的运作一样。


过去几年,无人配送已经在亚马逊、美团等科技公司中得到过验证。尽管当下的环境无法实现无人驾驶配送的合法上路,且量产这一门槛也短时间难以跨越,但这一趋势已经越发明确。


实际上,今年以来,已有多家快递公司瞄准了末端物流中的驿站,纷纷加大对驿站的投入和布局。今年3月底,阿里宣布一项大规模改组计划——设立淘宝天猫、本地生活、菜鸟、云智能等六大集团,且这些业务未来可以独立融资上市。过去菜鸟的角色更像是阿里旗下为电商服务的物流科技企业,而现在它要独立腾飞,一个突破口就是依靠科技手段,解决痛点集中的末端快递服务问题。


虽然这个过程不会一蹶而就,融合形态的存在将是一个漫长的过程,但科技对人的替代趋势不可逆转。或许要不了多久,那些穿街过巷骑着电三轮的快递小哥的身影将逐渐稀少直至消失……取而代之的,将是另一个更智能的快递帝国。


对快递员来说,这个变化是好还是坏,尚难断定,他们更看重眼下的低收入、高罚款,没有保障的局面能否得以缓解。2022年,五家快递公司的营收大幅增长,除韵达外,通达系快递公司的归母净利润增幅在40%-131%。维系这一脉络生长的电商平台阿里巴巴,八年间净利润增长了6倍。他们都是百亿、千亿级的公司,本应该做出更好的管理策略,不以低价、罚款替代所有,让科技成为更好的工具,不让人变成机器。



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