1.谈产品：“最理想的状况应该是一款产品同时解决三个问题”

甲小姐：2022年3月24日，你们线上召开了2022年春季新品发布会，这是一场已完成产品的发布会，还是关于未来梦想的发布会？

张涛：是一场已完成产品的发布会。因为我们发布的内容有目的也有路径，还有关于产品的思考。服务机器人行业的产品定义能力很重要。

甲小姐：你怎么理解这个行业的“产品定义”？

张涛：我们提出了餐饮机器人行业要解决的“三座大山”——高峰期通过性问题、全流程自动化问题，以及地面通过性问题，并给出了相应的解决方案，即巧乐送、A1、D1三款产品。

甲小姐：每座大山，一款产品够吗？

张涛：目前，三款产品解决“三座大山”的能力各异。其中，“巧乐送”解决高峰期通行效率问题，短时间内很难再有比它更好的产品，可能成为爆款；A1解决端到端全流程自动化配送问题，D1解决地面通过性问题，但这后两款产品目前成本很高，我们只是迈出了第一步。

我认为，长远来看，一个好的工具性产品应该具备大规模复制的基础。现在我们是用三款产品分别解决三个问题，但“以终为始”地思考，最理想的状况应该是有一款产品，能够同时解决这三个问题，现在还做不到。

甲小姐：为什么执着于用一款产品解决多个问题？

张涛：理论上这三款产品解决的是同一个需求，只不过在解决需求时会出现各种状况。比如在餐厅配送场景中，机器人要完成配送流程可能会面临高峰期效率低、地面通过性差等问题。客户希望有一款产品能够端到端全流程解决问题，而不只是解决某一个工序。这种情况下，我认为让客户为了解决一个需求去购买三款产品是不合理的。总之，我相信未来单一需求应该由同一种类、不同规格的产品来满足。

甲小姐：“单一需求应该由同一种类、不同规格的产品来满足。”这个判断的时效是多久？1年or100年？

张涛：我不敢妄言未来100年的事情，但至少会在2025年之前成立。

甲小姐：你们的近期进展如何呼应这个判断？

张涛：我们大约会在2023年底或2024年上半年推出“三合一”产品，但第一代可能没有那么完美，第二代发布时间大约就是2025年。

甲小姐：你的判断只跟普渡有关，还是和整个行业有关？

张涛：这是行业性难题。之所以这么久都没有解决好，第一是技术难题，第二是成本问题。技术再牛但价格太贵也卖不出去，只有同时解决技术和成本问题才能大规模复制。

甲小姐：你对你的产品有多自信？

张涛：如果满分是100分的话，我现在打80分。

甲小姐：剩下的20分怎么补？

张涛：持续定义创新型产品，持续提升机器人核心技术。

我把创新型产品分为四大类——颠覆式创新产品、品类创新产品/10x性能产品、微创新产品、跟随类产品。

目前我们公司产品主要集中在品类创新和微创新两类。

顾名思义，品类创新产品即定义全新的品类，这样的产品推向市场后有品类红利，如我们的“欢乐送”这款机器人；10x性能产品是指对现有产品的核心性能提升至少10倍量级，这主要通过技术突破实现。我们认为这两类产品的地位是差不多的，因此放在了一起。微创新产品在我们内部必须满足“3+X”条件，即至少要有三个核心卖点和一个创新点。

之后，我们需要打造更多的品类创新产品和一定数量的微创新产品，并形成分布合理、不冗余不遗漏且有领先性的产品矩阵。当然，我们也期待涌现出一些颠覆式创新产品，但我认为颠覆式创新可遇不可求，不完全遵循公司规划。

甲小姐：标志性产品能够撬动整个行业生态，带动产业链进化。当一家公司说自己有很多款标志性产品时，我会理解为它其实没有标志性产品。在你们的产品矩阵中，是否有类似iPhone4的“标志性产品”？

张涛：我们的第一代送餐机器人“欢乐送”相当于iPhone1，“巧乐送”相当于iPhone4。

甲小姐：讲一讲“巧乐送”的诞生。

张涛：上一代的“欢乐送”在16年定义，17年开模，因为时间比较早，生产成本高且存在一些产品定义考虑不够周全的地方，需要不时地小修小补。后来我们希望彻底解决“欢乐送”的历史遗留问题，定义了“欢乐送”的新一代——“巧乐送”。但我本人觉得这个定义不够超前。别的公司已经在“欢乐送”的基础上做了一些跟随类产品，我们再用同样的方式定义，相当于我们的产品在定义阶段就输在了起跑线上。

当时，我发现整个送餐机器人赛道正面临三座大山，即高峰期通过性问题、全流程自动化问题以及地面通过性问题。其中，高峰期通过性问题最为迫切。所以我们把这个创新点硬生生加在了“巧乐送”身上，使得它的产品定义从欢乐送的“降本增效版”，变成了一个主要解决餐厅高峰期通行效率的旗舰版产品。

甲小姐：今天的“巧乐送”，还差什么是你觉得可以提升的？质量、成本、效率还是品控？

张涛：主要是在客户价值层面。它的客户价值相比“欢乐送”确实提升不少，但还无法“三合一”地解决三座大山。

甲小姐：普渡科技有多少已有产品信息没有在这次发布会上透露？

张涛：20%。

2.谈业务：“去年我们保供很重要的内容就是核心零部件的国产化和自研”

甲小姐：目前你们国内外营收占比如何？

张涛：国外占80%。

甲小姐：哪部分增长更快？

张涛：国外更快一些，尤其是一些发达国家和地区。

甲小姐：你的营收重心完全靠市场拉动吗？

张涛：市场拉动和公司规划像拧麻花一样相结合：一方面，公司会自上而下地从产品、行业、区域、客户等维度做出增长规划；另一方面，市场也会自下而上地涌现出增长机会，公司看到信号后会做出相应的规划调整；二者融为一体。

甲小姐：国际形势不断变化，产业链牵一发而动全身，你们供应链的响应速度能跟得上吗？

张涛：去年我们保供很重要的内容就是核心零部件的国产化和自研。服务机器人四大核心零部件——激光雷达、深度相机、电机和核心主控板已经能够自研自产，其他零部件也找到了国内的二供，所以供应链上下游不会受太大影响。

甲小姐：业务线在海外，供应链在国内，你们相当于一个典型的硬件出口商？

张涛：这也是一种巧合。一开始没想太多。

甲小姐：是否可以这么理解，目前出口市场更适合做硬件，因为软件更需要本地化，更需要当地的运营能力？

张涛：是的。

甲小姐：你未来会想得更多吗？

张涛：一个公司如果越做越大，CEO必定会考虑更多宏观层面的问题。

甲小姐：国际局势的变化对你们在国外的业务比例有何影响？

张涛：有一点负面影响，但仅限于俄罗斯和东欧几个国家，而这些地区业务占比几乎可以忽略，其他地区基本不受影响。

甲小姐：你现在还会在国内拼命开设子公司吗？

张涛：我们在很多地方开子公司是因为业务和合规需要。比如我们的业务需要在成都、上海、北京设有研发中心——设置太多公司主体对于公司管理是一个比较大的挑战，所以不存在“拼命开设”一说。

甲小姐：我见过一些科技企业开设子公司后后悔，尤其涉及垫资问题。

张涛：我们还好，我们没有做to G的订单，也没拿太多资助，是比较纯粹的市场化。

3.谈争议：“那么多重要的事都没做好，我为什么要去回应不重要的问题？”

甲小姐：外界曾质疑送餐机器人是在卖噱头。你卖过“噱头”吗？

张涛：没有。我们16年做送餐机器人之前，市面上已经有一些送餐机器人，当时有人觉得送餐机器人是噱头，整个行业饱受诟病。但我们仔细分析发现，这个需求是刚性存在的。他们无法满足好的原因在于产品力不行，比如产品的自主导航能力很差、配送量太小等，都使产品工具属性大打折扣——如果一个产品只做到了二三十分，很可能会被认为是“卖噱头”。

甲小姐：如果你有一次10分钟的发言机会，面向所有客户和投资人，你愿意回应争议还是推荐产品？

张涛：推荐产品。产品是普渡对于行业最大的价值。

甲小姐：你推荐的是产品本身，还是你对产品的思考？

张涛：会讲我们立足客户需求和创新等维度对产品的思考，而不是直接给我们的产品打广告，我觉得那样很low。

甲小姐：你觉得回应争议和推荐产品哪个更有利于大家相信你？

张涛：我不太在乎那些所谓黑料，因为很多人看到的信息非常有限，他们没有时间、没有义务，也没有专业度去对很多事情作判断。比如我们公司和我本人有100面甚至1000面，但他只盯了其中几个点，我希望大家能够从更多维度更立体地看到我们独特的地方。

甲小姐：一道选择题，产品、组织，哪个更重要？

张涛：产品。我认为只要有魄力和一定敏锐度，你总能去不断调整组织架构和流程来匹配你的业务发展，但产品可能是你花了很大功夫也搞不好的，它很难。

甲小姐：难＝重要？

张涛：很多人会回避难的事情去做简单的事情，就像之前说的，我认为产品是撬动一个公司商业成功最重要的因素，所以很多技术人，包括我本人都会本能地想要去打造厉害的产品。

甲小姐：我对话的很多科技公司创始人有90%会说组织最难，而你认为产品最难，可你的组织做得并不好。

张涛：我承认我们的组织做得没有那么好，但把我们和行业内一些公司同样摆在聚光灯下细看的话，我们的组织能力进化是很快的——虽然这个结论可能会让你吃惊，但我问心无愧。

甲小姐：谁来判断你组织的好坏？

张涛：商业结果。

甲小姐：如果你赢了商业，而员工都离职呢？

张涛：那可以加上员工的维度。

甲小姐：员工和产品哪个重要？

张涛：这是不同的维度。你怎么比吃饭和睡觉哪个更重要？

甲小姐：产品失败、团队离开，哪个更让你痛苦？

张涛：为什么不能产品成功的同时，团队也很有成就感？

甲小姐：对于负面舆论，你的做法是不回应？

张涛：那么多重要的事情都没做好，我为什么要去回应这种不重要的问题？

甲小姐：假设你的投资人、客户和员工都可以相信你，但如果你员工的家人看到一些负面新闻而对你本人能力与公司发展产生质疑，你怎么办？

张涛：我觉得不能一概而论，要看反对的点是什么。如果他是因为不理解我们产品的商业成功或技术难度，甚至不理解我们的行业而反对，这是好办的；但如果是一些无中生有的黑料，那我也无能为力；我们内部人员还是比较清醒的。

甲小姐：我和一帮做机器人的CEO朋友有一个小群，群名叫“为了他妈”。一位机器人行业的CEO曾和我说，有的PR给员工看，有的给候选人看，更多是给候选人他妈看——一流人才确实有独立思考能力，但每个人都会面对周边的压力，比如来自家人的压力；而采购决策者要背负的是信任问题和决策成本。举个极端例子，如果一位采购负责人选择华为，即便投入失败，可能没人怪他；如果他选择普渡，如果投入失败，他怎么解释他的选择是可信的？

张涛：说实话，我内心不太在意这些。我始终觉得一流人才应该有能力去辨识一些东西，也应该有一定的能力去管理好自己家人的预期。

甲小姐：普渡是由一群一流人才构成的吗？

张涛：我们公司有很多一流人才。

甲小姐：够用吗？

张涛：肯定永远不嫌多。

甲小姐：那么假设给你10分钟的时间对外输出，你想吸引的是客户还是人才？

张涛：人才。我现在会花更多时间去招聘，见客户的时间已经比较少了，和客户更多是聊公司或产品本身存在的问题，而不是为了拿订单。

4.谈资金：“高筑墙，广积粮”

甲小姐：今年资本市场冷多了，你们为什么还要在这个时间点融资？

张涛：融资是出于公司自身考虑，和资本环境没有必然关系。一家公司要生存下去需要考虑资本周期，但不能只为了周期而活。

甲小姐：融资存在三种可能性：第一种是现在需要钱；第二种是所谓的“高筑墙，广积粮”，现在不需要钱，但要囤着；第三种是不需要钱，但是如果有钱公司可以发展得更快。你们现在是哪种？

张涛：第二种，更多是为了确保公司的安全性。

甲小姐：你希望公司什么时候上市？

张涛：我们没有做具体的上市计划，我也不是特别看重这些。

甲小姐：你的投资人看重吗？

张涛：投资机构当然会考虑这个事情，我们股东之间会内部讨论。

甲小姐：似乎公司之外任何人对你的决策不会产生丝毫影响？

张涛：也不是。只是我没有那么在乎外界看法，更在乎把公司内部的事情做好。

甲小姐：如果你现在融资困难，只有到二级市场上市才能融到钱，你会选择现在上市吗？

张涛：不会。我觉得不可能融不到资，而且二级市场上市也需要时间，我还是希望公司发展到更成熟的阶段再上市，而不只是为了得到钱。

甲小姐：疫情对你们的现金流有何影响？

张涛：20年上半年受疫情影响最大，那时候公司非常艰难，但疫情防控逐渐常态化之后，总体上没有太大影响。

甲小姐：对于服务机器人赛道而言，疫情是一把双刃剑——一方面疫情刺激无人化服务需求上涨，带动整个商用服务机器人赛道崛起；另一方面防疫封控对全球产业链和金融系统本身形成了巨大冲击。这两种影响在你们身上是对冲中和的吗？

张涛：可以这样理解。

甲小姐：你们会卖和防疫有关的产品吗？

张涛：不会。从20年到现在，我们几乎免费为疫区提供机器。此外，我们都是纯市场化的销售，几乎没有专门的防疫订单。

甲小姐：什么叫“纯市场化”？

张涛：有的机器人公司很多订单来自于G端，或是半to G性质，但我们的订单都是来自市场化的B端客户。

甲小姐：你们非to G客户的订单数量在总订单数量中占比如何？

张涛：大约占100%。其实这很少见，很多机器人公司都会拿很多半to G订单。

甲小姐：你是完全没有拿过这种订单，还是拿过了但不喜欢？

张涛：没拿过。

甲小姐：如果你非常缺钱，你会选择转向G端吗？

张涛：除了to G，筹资渠道还有很多。对我们来说，海外市场是一块处女地，市场肥沃且没有太激烈的竞争。

甲小姐：你觉得你面临的投资环境市场化吗？

张涛：我认为我接触的都是比较市场化的投资行为。

甲小姐：只有极致乐观的人才敢all in市场，这种乐观像黄金一样珍贵，但我觉得不能盲目乐观。

张涛：同意。

5.谈组织：“初创公司不应过早追求管理的完美”

甲小姐：距离我们上一次聊天过去近两个月，这两个月中，公司发生了哪些新变化？

张涛：我们建立了统一的公司级产品部门。去年为了追求效率，我们的产品部门散落在其他部门的各个角落，但今年为了控制成本和提升能力，无论我个人还是公司，都更加强调对产品的重视，所以需要一个更统一的产品部门。

甲小姐：为什么是产品，不是技术也不是商业？

张涛：把产品、技术、商业横向来看，我认为商业成功更多是公司整体战略带来的结果，而不是某个部门去承接的任务。

在撬动一个公司商业成功的要素中，产品是“1”，是杠杆率最高的一种方式；传统marketing的方式杠杆率则较低，是“1”后面的“0”。

同时，服务机器人行业是一个很新的行业，没有形成所谓的标准，也没有所谓的巨头型标杆可以让大家去跟随，只能靠企业自身的产品定义能力才能在市场中站稳脚跟；而且我认为技术是一个公司的基本功，你技术能力不强的话，都上不了牌桌，入不了围。但是入围之后靠什么胜出？还是产品定义能力。

甲小姐：你们公司的核心成员有几个？

张涛：我们有一个由7个人组成的核心班底。除我之外，有两个负责研发，一个负责清洁产品研发，一个负责配送和交互产品研发；还有两个负责营销，一个负责国内市场，一个负责国外市场；剩下两个人一个负责人力资源，一个负责财务。

甲小姐：能否理解为，你是公司的董事长，兼业务一把手，兼人力资源一把手？

张涛：每个公司都有基本的人力资源体系，有它的老大，但是大家也都知道，业务一把手才是真正的人力资源一把手。

甲小姐：目前公司内部有人可以反对你吗？

张涛：反对声肯定会有，而且我们开放的企业文化鼓励反对声；但是一家商业化的公司也要讲执行力，所以在充分讨论之后仍有分歧的会由我来决策。

甲小姐：如果产品或HR部门有人反对你，你听吗？

张涛：我会倾听，但是否会那么执行，我有自己独立的判断。

甲小姐：创业以来，你在普渡的权力是越来越集中，还是越来越发散，还是一会集中一会发散？

张涛：一会集中一会发散，是动态的。

甲小姐：2022年和2021年分别是什么样子？

张涛：2021年有点分散，2022年又集中回来。

2021年分散的原因是，要把一个公司做好，大致可以分为业务和管理两条线，业务和管理又可以不断被细分为多个维度，比如业务端可以分为技术、产品，销售三块；销售又分国内和国外市场，以此类推。去年我们会在每个细分维度同时发力，我的精力有点顾不过来，所以比较分散。

去年年底我们做了很多反思：作为一个早期的初创公司，我们应把重点放在业务上，不应追求管理的完美，否则会盖过业务，有点舍本逐末。所以今年无论是我个人精力还是公司资源分配的优先级，都将重点放在产品上。

6.谈目标：“我更愿意成为戴森”

甲小姐：你偏市场化行为风格跟你在深圳有关吗？

张涛：跟我本人个性更相关一些。

甲小姐：当下全球知名企业家里，你最欣赏谁？

张涛：马斯克、爱迪生、乔布斯和戴森。

甲小姐：爱迪生以发明家身份广为人知，而不是企业家身份，为什么把他列入其中？

张涛：爱迪生是GE创始人，我认为他企业做得没那么成功是因为没赶上好时候，那个年代的商业基础设施远没有现在这么发达。

甲小姐：你认为此时此刻的中国科技产业中，行业会最喜欢哪一位？

张涛：从知名度来看，大众肯定最喜欢马斯克和乔布斯。

甲小姐：为什么不是戴森？

张涛：戴森的商业属性更弱，他更像一个纯粹的产品人和技术人。

甲小姐：你愿意成为戴森还是乔布斯？

张涛：戴森。

甲小姐：即便乔布斯的商业成果如此成功，你也更希望成为戴森？

张涛：是的。

首先，乔布斯做的产品是数码产品，而我本人更喜欢机电属性强一些的产品。所以从个人喜好出发，我更喜欢特斯拉的产品，而不是苹果的。另外，乔布斯长袖善舞，他会去撬动各种资源，去引领一个又一个行业；戴森更像一个纯粹的发明家或者产品工程师，他会用心打磨好一个又一个产品，我个人更喜欢戴森做的事。

甲小姐：乔布斯和马斯克都很擅长自我营销，你就算想做他们，似乎也不太适合做他们。

张涛：是的。

甲小姐：如果10年之后你变成了戴森，和今天相比，你会有哪些变化？

张涛：会有更多资源去做一些更加激动人心的产品和技术。

甲小姐：你如何定义你常说的“发明家精神”？

张涛：“发明家精神”是我个人的座右铭，也被我列入企业文化第一条。

我认为发明家精神包含五个层面：

首先，有设置创新目标的勇气和智慧。有发明家精神的人只会做颠覆式创新、品类创新和微创新的产品，而不会去做跟随型产品。微创新产品就是普渡的底线。

第二，有技术韧劲。产品从一个idea到真正能够服务客户、量产销售，会经历无数困难，你需要有足够的技术能力、耐心和韧劲去找到最佳解决方案。

第三，有打破层层阻碍的精神和能力。对于一个真正具备发明家精神的人而言，组织架构、流程预算等因素无法阻碍你做任何事。组织不给你分配资源，自己拉几个意愿较强的人，用业余时间也要把这个东西做出来。

第四，乐于吸收多维度的知识。具备发明家精神的人需要同时吸收艺术、设计、工程、科学、技术等多维度的信息，并接受多维度的思维训练，来激发自己对于产品的灵感。

第五，有勇于试错的精神。很多人、很多公司惧怕失败，因此不愿轻易尝试，但是很多创新产品的成功是在试错中得到的。知识浩如烟海，科学研究还有很多未知的地方，科学对技术和工程的支持还不足够，技术和工程对开发出一款产品的支持也还不足够，所以有时候只能试错。我本人甚至认为试错是发明家精神最核心的要素。

甲小姐：发明家精神的本质是什么？

张涛：是心力、体力、脑力三者的结合。

甲小姐：在你经营公司的过程中，心力、体力、脑力哪个最难？

张涛：体力相对容易保证，脑力和心力比较难。脑力需要一点天赋，要真正用心、用力地思考才能得到；心力则更难，很多人受不了挫折、惧怕困难，这是人性。

甲小姐：你似乎是一个自带鲁棒性的创业者，你对你所相信的事情雷打不动吗？

张涛：对产品、技术和发明家精神的热爱是不变的，但是变化的东西也有很多，我的自我迭代还是比较快的。

甲小姐：你如何平衡在产品和组织上的精力投入？

张涛：某种程度上，二者是不可割裂的。16年的时候我就对内部说，每个公司都有不完美的地方，当时我们才十几个人，我希望每个人都把自己当做公司的股东和产品经理，我们一起来打磨普渡的产品，并像打磨产品一样去打磨普渡的组织。

7.谈反思：“深刻理解商业的人，不会区分‘试错’和‘错误’”

甲小姐：外界负面中，哪些是会让你伤心的真误解，哪些是你不屑于回应的假误解？

张涛：不存在让我伤心与否的问题，我只是比较失望，别人好像只盯着那几个点。有些甚至是捕风捉影，可能还有一些友商刻意抹黑。

甲小姐：你认为自己做错过什么吗？

张涛：每一个公司的创始人都会犯很多错误。

甲小姐：有的是错误，有的是试错。有人说，“试错”是你已经失败了99次，但还可以有第100次，比如爱迪生，这是值得鼓励甚至崇拜的；“错误”是如果再来一遍，你不会这么干。

张涛：很多时候，你很难在商业上区分“试错”和“错误”。

一家公司去立项一个产品或上马一个新业务时，不都是抱着最美好的期待，做了最充分的准备，希望能够商业成功吗？但当事与愿违、不达商业预期，或者公司资源受限时，他们不得不砍掉那个产品或业务，这到底是“试错”还是“错误”？我认为只有对商业理解不深刻的人才会区分“试错”和“错误”。

甲小姐：我的投资人跟我说，“一家公司要试大量的小错，小量的大错，生死攸关的问题，避免试错。”这句话跟你的观点相比，哪个更先进？

张涛：我认为我的观点更先进。很多时候你很难区分什么是小错，什么是大错。

甲小姐：我同意很多事不是“0”和“1”的区别，是有灰度的。或许我们无法百分之百地区分“试错”和“错误”，但你也曾经历过业务扩张和收缩，你不会去复盘吗？

张涛：我觉得一家公司的业务扩张和收缩是再正常不过的商业现象，但我们在落实的过程中出现了两个问题——

第一，作为硬件类公司，我们的增长目标不应该定得太高。硬件公司不像互联网公司，除了人力之外的边际成本很低，甚至为零，使得它能够完成较高的增长目标；硬件类公司一旦设置过高的目标，会带来很多资源的高额配置甚至是浪费，可能会得不偿失。

第二，无论目标如何，都要对实现目标的路径、策略和节奏进行科学的精细化管理。这种能力不是与生俱来的，只能在不断的复盘中逐渐习得。

甲小姐：市场是理性而残酷的。理性在于大家会因为爱你的产品进而去爱你的公司；残酷在于当一个新的产品超越了你，你会立刻被送进历史，成为下一个诺基亚。你希望普渡靠产品成为一家百年企业吗？

张涛：我肯定希望普渡能够靠产品成为一家百年企业，但如果一个公司能够连续不断地取得产品成功，背后肯定需要连续不断地打造与之匹配的组织能力。

甲小姐：产品是你的出招，组织能力是你的内功。在出招和内功上，你如何分配个人时间？

张涛：各占一半。出招部分，为了定义好产品，我会跟研发人员、产品经理和国内外市场的销售代表一起做头脑风暴。我们此次调整产品的组织架构则是对内功的修炼，有两个用意——第一是建立能力中心；第二是打通产品的端到端链条，从最初的市场洞察，到产品定义与规划，再到研发、上市以及后续的全生命周期管理，全套的组织流程都是为更好地定义和开发产品而服务。

参考资料：

1.《商用服务机器人：曙光已现蓝海可期》，华泰证券，2022-01-05

2.《2030年全球机器人市场规模或超过2000亿美元》，参考消息，2021-08-06

3.《2021年我国机器人市场规模预计达到839亿元》，央广网，2021-10-26

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